Coca-Cola

İnsan, en önemli girdimiz

Firmaların üst düzey yöneticileriyle, İK departmanlarına ve “insan”a bakışlarını konuştuğumuz “360º İnsan” köşemizde bu ay küçük bir değişiklik yapıyor ve iki farklı kişiyle, aynı firma üzerine söyleşiyoruz. Konuklarımız ise Coca-Cola Avrasya ve Ortadoğu Bölüm Başkanı Ahmet Bozer ile Coca-Cola Avrasya ve Ortadoğu Bölümü İnsan Kaynakları Direktörü Rengin Onay.

Firma olarak insana yaklaşımınızı kısaca nasıl ifade edebilirsiniz?

Ahmet Bozer: Coca-Cola şirketi için marka yaratmak son derece önemli, çünkü tüketici nezdinde ancak iyi bir markaysanız prim yapabiliyor, kalıcı ve başarılı olabiliyorsunuz. Marka yaratmak dediğiniz zaman, bahsettiğimiz tek bir hammadde var ve o da insan. Coca-Cola markası zaten iyi bir marka ve o markayı yerel tüketicilere daha cazip hale getirmek için çalışmalarda bulunuyoruz. Bu yüzden de insan kaynağını en üst seviyede tutmadıkça, onu beslemedikçe, geliştirmedikçe, işin bu hayati kısmında başarılı olma şansımız yok. Dolayısıyla nerden bakarsanız bakın, en önemli hammaddeniz nedir, dediğiniz zaman insan başta geliyor.

Üst düzey bir yönetici olarak İK yöneticinizle ne kadar yakınsınız?

İK yöneticimizle haftada en az bir kere düzenli olarak toplanırız. Bunun dışında ise şirketin bazı önemli projeleri var; İK yedekleme planından tutun, belirli kişilerin gelişim planlaması ya da organizasyon yapısı hakkındaki kararlar olsun, bütün bu konular oturup etraflıca konuşuruz. Son derece yakın bir partner gibi çalışıyoruz diyebilirim.

Firmalar açısından bakıldığı zaman, İK yapısının daha sağlam temellere oturması için gereken şartlar nelerdir?

Öncelikle, herkesin kendi işine nerelerde değer katmak istediğini düşünmesi lazım. İnsan kaynaklarına daha stratejik yaklaştığınız zaman şirketinizin ürettiği sonuçlara da değer katmış oluyorsunuz. Ama öncelikle şirketin genel müdürünün bu konuya inanması gerekir. Eğer buna inanmıyorsa, bu süreç yavaşlayacaktır. Daha sonrası ise, İK müdürü pozisyonunu dolduran kişinin, kendi görevinde, stratejik yaklaşım kısmında ne kadar becerikli olduğuna, bilgisine, ikna kabiliyetine ve etkileme gücüne bağlıdır.

Kriz dönemlerini ele alacak olursak, son yıllarda yaşanan krizler sırasında insan kaynakları anlamında nasıl bir politika izlediniz?

Kriz yönetiminin önemli kurallarından bir tanesi tüm paydaşlarla iletişimi artırmak, çünkü kriz dönemlerinde yarının ne getireceği normal zamanlara göre daha az biliniyor. Herkesin içinde endişeler oluyor. Dolayısıyla da ekip halinde çalışmaya devam edebilmek için iletişimi artırmanız gerekiyor. Biz de yönetim ekibi veya tüm çalışanlarla çok daha sık toplantılar yaprak, neler olup bittiğini, neyle karşı karşıya olduğumuzu, buna nasıl tepki vermemiz gerektiğini ve bu işi nerede sonuçlandırabileceğimizi ele alıyorduk. Buradaki esas amaç, insanlara olumlu bir çıkış yolu gösterebilmek ve ikna edebilmek. Biz de bu bağlamda iletişimi arttırmaya çalıştık tabii ki.

İkinci olarak da, biz kalıcıyız mesajını vermek çok önemliydi. Faaliyet gösterdiğimiz ülkelere önemli taahhütler veriyor, oralarda uzun yıllar faaliyet gösteriyoruz. Örneğin, bu sene Türkiye'de 40. yılımızı kutluyoruz, geçen sene Pakistan'da 50. yılımızı kutladık. Diyebilirim ki, çapı ne olursa olsun krizler ister istemez her ülkenin başına gelebilir ama bunlar atlatılır. Önemli olan, sonunda biz yine kuvvetlenerek teşkilat olarak bu krizden çıkacağız, düşüncesine sahip olmak ve bu inancı tüm firmaya yayabilmek.

Genel anlamda düşünürsek, ülkemizde yöneticilerin İK'ya bakışı nasıl sizce?

Türkiye'de insan kaynaklarına verilen önemin giderek arttığını söyleyebilirim. Çalışanlarınıza önem vermeden, sosyal olanaklar tanımadan sadece şirketi ön planda tutarak içinde bulunduğunuz rekabetçi ortamda var olmanız mümkün değil zaten. Doğal olarak, bu durum bazı şeylerin yerine daha sağlam oturmasına neden oluyor.

Bir firmanın kendini değiştirmesi gereken noktaları neler olarak görüyorsunuz?

Çevresel faktörlerde oluşabilecek değişiklikler, mesela AB'yle ilgili önemli gelişmeler yaşandığını düşünelim, şirketin çevresindeki kuvvetlerde değişiklik olmasına neden olabilir. Rekabet şartları değişebilir, çünkü daha fazla yatırımcı gelebilir ve bu da farklı bir rekabet ortamı oluşmasına neden olabilir. İç piyasada yeni rakipler ortaya çıkabilir, yeni sosyal trendler olabilir, tüketicinin tercihi değişebilir ya da tüketici daha fazla seçenek istiyor olabilir. Kısacası, pazar yapısındaki değişikliklere firma tarafından hızlı aksiyonlarla karşılık verilmesi gerekir. Eğer sonuçlarınız beklentilerinizden çok farklıysa -ki bu aşağı da olabilir yukarı da olabilir- bu durum da değişim için bir sinyal anlamına gelebilir. Örneğin, 5 yapmayı beklerken 9 yapmışsanız, belki de asıl o zaman bir değişim gerçekleştirmeniz gerekiyordur; çünkü bu, o noktada bir fırsat olduğu anlamına gelebilir. Bu fırsatı birtakım faktörlerin bir araya gelmesiyle birlikte tesadüfen yakalamışsanız bile, bunu daha iyi değerlendirmek için acaba nasıl değişmeliyim diye bir daha sormak lazım mutlaka. Başka bir deyişle, beklentilerin çok ötesindeki performanslar da zaman zaman bir sinyal olabilir.

Değişim yönetimine büyük önem vermek gerekir bu noktada, öyle değil mi? Değişimin fazlası da zarar verir diyebilir miyiz?

Değişimin yönetimi çok önemli. Genel olarak değişim diye tüm teşkilat için konuşmak tehlikeli; nereden nereye değişmek istediğimizin, ne istediğimizin çok açık olması lazım. Bu istediklerimizi nasıl yapacağımızın da açık olması lazım. Kim ne yapacak, şirket içinde iş bölümü nasıl olacak, nasıl koordine olunması gerekiyor; tüm bunların kontrollü bir şekilde yapılması gerekir. Ama her sene büyük bir değişim olmaz; değişimin de bir dozu var. Değişim için değişimi savunmuyoruz tabii ki.

Bu değişimler esnasında, şirket açısından korunması gereken değerler nelerdir?

Açıklık, saygı, dürüstlük gibi öyle değerler var ki, şirket hangi ortamda olursa olsun kaybedilmemesi gerekir. Diyelim ki şirket olarak düşük maliyet lideri olmak gibi bir değere sahipsiniz ama şirketin değiştiği ortamdaki öncelikler onu gerektirmiyor olabilir ve bu durumda da o değeri saklamaya gerek yoktur. Başka bir deyişle, zaman üstü değerlerin kaybolmaması gerekiyor ama stratejiye göre bazı değerler değişebilir.

Coca-Cola Avrasya ve Ortadoğu Bölüm Başkanı Ahmet Bozer’in İK departmanına yaklaşımını ve “insan”a bakışını öğrendikten sonra, yine aynı firmanın İnsan Kaynakları Direktörlüğü görevini yürütmekte olan Rengin Onay’la “insan” üzerine yaptığımız söyleşiyi sunuyoruz sizlere.

İnsan faktörünün firmanızdaki önemi nedir ve şirket olarak insana bakışınızı kısaca özetleyebilir misiniz?

Rengin Onay: Çalışanlar bir şirketin en değerli varlıklarından biridir, zira sonuçlara çalışanlar ulaştırırlar. Tüketici memnuniyetinin de şirketimiz için çok önemli olduğunu düşünürsek, çalışanımızın memnuniyeti tüketici memnuniyetini de beraberinde getirecektir. Türkiye'den 23 ülkeyi kapsayan büyük bir coğrafyayı yönetmekteyiz; gerek çalışan gerekse tüketici memnuniyetinden bahsederken insanı mutlu etmekten söz ediyoruz. Tüm çabalarımızın temelinde de bu düşünce yatıyor.

Daha verimli, daha etkili bir insan kaynağına sahip olabilmek için ne gibi çalışmalar yürütüyorsunuz firmanızda?

Coca-Cola neredeyse bütün ülkelerde operasyonu olan küresel bir şirket. Dolayısıyla da bizim istihdam ettiğimiz elemanların, iş süreçlerimizin gerektirdiği hızdaki trafiğe uyum sağlayabilecek nitelikte olmaları gerekiyor. Bünyemizde birçok ülkeyi barındırmamız nedeniyle, İK süreçlerinin lokal şartlara göre uyumlandırılması, şirketimizin hedef ve stratejilerini en etkin şekilde uygulamaya koyabilmesi amacı ile yapılandırılmasını sağlamak ve takip etmek, ortaya çıkan kültür değişimlerini yönetmek, liderlere İK süreçlerinde yol göstermek, destek olmak, performans yönetim sürecinin etkili bir şekilde uygulanmasını sağlamak, çalışanların memnuniyetlerini ölçmek ve aksiyonlar alarak uygulamak, şirketin stratejik kaynağını gözden geçirmek, analiz yaparak gereken aksiyonları ve önlemleri alarak hayata geçirmek şeklinde çalışmalarımızı özetleyebilirim.

İK konusunda yurtdışındaki ana firmaya ne ölçüde bağlı kalmanız gerekiyor?

Küresel bir kurum olmanın hem kolaylıklarından hem de zorluklarından biri de bu, çünkü yerel uygulamalarınız olması gerekirken, bir yandan da küresel olarak saptanmış stratejileri, hedefleri ve uygulamaları hayata geçirmeye çalışıyorsunuz. Bunun birtakım rahatlıkları da var tabii; oturmuş birtakım noktalar mevcut, başka bir deyişle tekerleği yeniden icat etmeye çalışmıyoruz. Elimizdeki kaynakları müthiş bir kütüphane olarak düşünürsek, burada yerel olarak problemi saptadıktan sonra gelişim malzemelerini kolaylıkla bulabiliyoruz ve dolayısıyla da işimiz bu anlamda biraz daha kolaylaşıyor. İhtiyacımız olanı sistemde bulduktan sonra bunu kendi şartlarımıza göre adapte ediyoruz. Zorluk kısmından bahsedecek olursak da, zaman zaman ihtiyacımızdan daha fazla uygulama veya fikirle karşılaşabildiğimizi söyleyebilirim. Belki o andaki önceliklerimiz onlar olmayabiliyor ama merkezin taleplerini uygulamak durumunda olabiliyoruz.

Deneyimli işgücünü firmanıza çekmek ve elinizdeki işgücünün başka firmalara gitmesini engellemek anlamında ne gibi uygulamalarınız oluyor?

Coca-Cola olarak şanslı firmalardanız, çünkü bir profesyonelin çalışmayı düşleyeceği şirketlerden biriyiz. Kendimden örnek verebilirim. Üniversite hayatımdan sonra Shell'de çalışmaya başladım ve yaklaşık 13 yıl bu şirkette çalışma hayatımı sürdürdüm. Bir gün ayrılırsam çalışacağım şirketin Coca-Cola olacağını düşünüyordum ve görüldüğü üzere de buradayım. Günde en az 3-5 genç arkadaşla görüşme fırsatım oluyor ve hepsinin de gönlünde Coca-Cola çalışmak yatıyor. Dolayısıyla çalışanlarımızı başka firmalara kaptırmak anlamında bir sıkıntı yaşamıyoruz. Daha çok deneyimli işgücünü tercih ettiğimiz için üniversiteden yeni mezun arkadaşlarımızın taleplerini karşılayamama gibi bir sıkıntımız oluyor. Ama fırsatlar her zaman yeni arkadaşlara açık, deneyim kazandıktan sonra her zaman bizimle çalışma imkanları olacaktır. Çalışanlarımız inisiyatifle donatılmışlardır. Kabiliyetlerini ve yaratıcı düşüncelerini ortaya koyma ve uygulayabilme imkanları verilmektedir. Sanıyorum bunlar bizi diğer firmalardan farklı kılıyor.

Türkiye'nin çok genç bir nüfusu var. Önümüzdeki yıllarda AB ye girmemiz söz konusu olursa, bu genç nüfusun Türkiye'nin istihdam yapısı üzerinde ne gibi etkileri olacaktır?

Avrupa, Avrasya ve Ortadoğu İK direktörleriyle çok sık bir araya gelip toplantılar gerçekleştiriyoruz. Bu toplantılarımızda ülkelerin şartlarını, demografik özelliklerini konuşarak ileride nasıl bir insan kaynağı profili ile karşılaşacağımızı konuşuyoruz. Bu toplantılardan anlıyorum ki, biz istemesek dahi Avrupa Birliği bizi arasına almak durumunda kalacaktır. Bu da şuradan kaynaklanıyor: Avrupa'da nüfusun çoğunluğu yaşlanıyor ve gençler azınlıkta. Ülkemize baktığımız zaman nüfusun %50'sinden fazlasını gençlerin oluşturduğunu görüyoruz. Belki de ileride Avrupa'nın karşı karşıya geleceği bu yaşlanma sorununa, bizim AB'ye katılmamız iyi bir cevap verecektir. Ancak bu dediğimin gerçekleşmesi durumunda bizi ve Avrupa'yı şöyle bir problem bekliyor: Biz gençlerimizi ne kadar eğitebiliyoruz? En büyük dezavantajlarımızdan biri bu ve eğitime büyük yatırım yapmamız gerekiyor. Tabii ki sadece eğitim ile konu bitmiyor, eğitilen gençlerimize başta bulundukları bölgelerde olmak üzere istihdam olanaklarının sağlanması gerektiğini de unutmamak gerekiyor.

İnsanlar iyi eğitim almadıkları sürece iş hayatında yeterince yükselemeyeceklerinin bilincindeler artık. Bu konuda uluslararası şirketlerin rolü nedir sizce?

Bugünün şartlarına ve uygulamalarına baktığım zaman, üniversite eğitimini tamamladıktan hemen sonra mastır yapmaya gerek olduğunu düşünmüyorum, çünkü pazar şu an için bunu istemiyor. Belki isteyen bazı şirketler vardır ama Coca-Cola için bu geçerli değil. Çünkü mastır daha deneyimli hale gelmeniz anlamına geliyor. Bir işe girdikten sonra asıl o ihtiyacı hissedip, onun üzerine mastır yapmanız bugünün koşulları doğrultusunda daha anlamlı. Ayrıca, mutlaka yurtdışında eğitim almış olmak da gerekmiyor.

İK anlamında danışmanlık desteği alıyor musunuz?

En son PricewaterhouseCoopers'la İKGösterge konusunda bir çalışma yaptık ve oldukça da yararlı bir oldu. Murat Demiroğlu ve Yaprak Yeşilada yeni inisiyatiflerini tanıtmak istediklerinde İKGösterge'yle tanıştık ve ilk uygulayan şirket de biz olduk. İKGösterge'yi ilk uygulayacak firma olmamıza ve referans alabileceğimiz başka bir firma olmamasına karşın birlikte çalışma kararı aldım, çünkü hizmetlerinin kalitesini biliyordum. İnsan kaynakları fonksiyonunun, üst düzey ve orta kademe yöneticileri gözündeki yerini ve değerini, nasıl bir beklenti içinde olduklarını anlamak ile ilgili bir proje üzerinde çalışırken İK Gösterge ile tanıştık, ekip arkadaşlarım ile uygulamaya karar verdik. İKGösterge'yi başarılı bir biçimde tamamladık ve bu seneki İK iş planımıza oradan çıkan sonuçları aktardım; bu sene onları gerçekleştiriyoruz.

Bölümünüzdeki ülkeler arasında eleman değişimi olabiliyor mu?

Yeni açılan bir kadro olması durumunda ilk yaptığımız, iç kaynaklarımızı göz önüne alarak kimlerin bu profile uygun olduğunu saptamak oluyor. Böylece hem iç gelişimi sağlamak hem de kariyer planlarını gerçekleştirebilmek açısından, öncelikle içten kaydırma yapıyoruz. Eğer kendi içimizde çözemiyorsak, diğer dış Coca-Cola sistemlerine bakıyoruz, o da olmuyor ise dışarıdan eleman istihdam etme yolunu seçiyoruz.

Bir kurumun kendini değiştirmesi gerektiğini hangi noktalarda zorunlu bulursunuz veya korunması gereken değerler hangileridir?

Dünyanın değişmesiyle birlikte insanların beklentileri de değişiyor. Durum böyle olunca da piyasalar, şirketler daha rekabetçi bir hale geliyor, kuşakların arasındaki fark açılıyor ve hepimizin eğilimleri yaşla ve küreselleşmeyle birlikte büyük bir değişim geçiriyor. Bir yandan da teknolojinin hızla ilerlemesi sonucunda yaratıcılık ön plana çıkıyor ve farklı olmayı gerektiriyor. Sonuçta da değişim kaçınılmaz hale geliyor. Korunması gereken değerler ise kalite, dürüstlük, açıklık, liderlik ve ekip çalışması olmalıdır.

Fazla ve kontrolsüz değişim kurumları kaosa sürükleyebilir mi?

Değişimin amacı organizasyonlarınızı daha etkin ve daha iyi yönetmek, operasyonlarınızı daha iyi düzenlemek olduğu için, değişim başladığı zaman arada ufak değişiklikler yapmanız gerekebilir. Ana değişimi hayata geçirdikten sonra organizasyona tekrar bakarsınız, çünkü aldığınız kararlardan memnun olmayabilirsiniz veya tekrar bir müdahale gerekebilir. Dolayısıyla bir değişim başladığı zaman sürekli olacaktır, ta ki operasyonlarınızın sonuçlarınızı istediğiniz yere getirene kadar. Bu bitmeyen bir süreçtir. Güçlü kararlar, riskli kararlar veya ilerisini göremediğiniz zamanlarda birtakım kararlar vermeniz gerekebilir. Zaten iyi bir lider bu tür koşullara cevap verebilecek şekilde davranacaktır.

Okuyucularımıza İK çerçevesinde ne gibi önerilerde bulunmak istersiniz?

Kendi işimizi daha iyi yapabilmemiz için şirketin bütün iş süreçlerini yakından tanımamız gerektiğini düşünüyorum. Tüketici beklentilerini ve piyasa koşullarını anlayamıyorsak, bilemiyorsak işimizi iyi anlamamız ve başarılı iş süreçleri oluşturmamız son derece güç olacaktır. Dolayısıyla tavsiyem, yalnızca İK'yı değil, çalıştığımız organizasyonu iyi anlamak doğrultusunda olacaktır.

Konuyla ilgili iletişim kurmak için: hrs@tr.pwc.com

Kaynak: 360 Derece İnsan

 Müşterilerimizden Sayfasına Dönüş